Personnels de direction des conservatoires : entre mobilité choisie et mutation subie

20/12/2019
Qu’elle prenne la forme d’une valse* heureuse ou malheureuse, la mobilité des responsables d’établissement d’enseignement artistique ne constitue pas, à la différence des personnels de direction de l’Éducation nationale, un élément fondamental de leur statut, du fait même de leur appartenance à la fonction publique territoriale, qui rend impossible tout mouvement de mutation organisé au niveau national.

À l’inverse des principaux de collège et proviseurs de lycée, pour qui le processus de mutation est intrinsèquement lié, dans la très grande majorité des cas, à une promotion découlant de l’évaluation individuelle de leur action au regard d’objectifs fixés et qui traduit une reconnaissance, par les autorités académiques, de leur valeur et du travail accompli. Pour ces personnels, la mutation se présente à la fois comme une « opération de distinction » et comme « un élément fondamental pour la réforme de l’État et l’efficacité du service public1 ».

Mobilité statutaire pour les uns

Cette mobilité est même obligatoire au terme de neuf années passées dans un même établissement et ils y sont fortement encouragés dès la septième année. Dans la réalité, le pic se situe entre quatre et cinq ans pour les chefs d’établissement et trois ans pour leurs adjoints. Elle concerne chaque année près de 30 % d’entre eux2.

Nul doute qu’avec une telle fréquence, la mobilité fait partie intégrante de l’identité professionnelle de ces cadres. Elle a une grande influence sur la manière dont ils réalisent leur travail et, par voie de conséquence, sur les établissements scolaires dans lesquels ils exercent. Cette spécificité souvent méconnue est susceptible d’encourager « la capacité d’extériorisation qui est une condition évidente de reconnaissance de leurs compétences par l’extérieur. […] Le faire-savoir est, selon la formule banale, plus important encore que le savoir-faire3 », et d’autant plus quand il s’agit de “piloter” ces établissements au moyen d’indicateurs dont le caractère bureaucratique ne manque pas d’interroger, parfois. De même, en privilégiant l’efficacité immédiate et l’action concrète, cette forme de gestion des ressources humaines, qui s’effectue au niveau national et selon un cadencement rapide, présente l’avantage de limiter fortement l’exposition des personnels de direction à des équipes pédagogiques qui, éprouvant des difficultés à appliquer le train de réformes lancées par leur tutelle, pourraient être tentées d’en faire porter l’entière responsabilité à leur supérieur hiérarchique direct.

Mobilité choisie pour les autres

Pour les directeurs et directrices de conservatoire, la situation est tout autre. Leur mobilité, qu’elle soit de nature géographique ou fonctionnelle – comme diriger différents types d’établissements –, procède forcément d’un choix personnel à divers moments de leur carrière, en fonction des vacances de poste et des opportunités. Il arrive aussi qu’elle résulte d’une forme de choix subit, du fait d’une situation professionnelle difficile ou d’un conflit de valeur avec la collectivité, ce que pointe avec beaucoup de justesse Olivier Bouet dans sa tribune.

Coopérer !

Le cadre de cet article ne peut épuiser un sujet aussi complexe. Qu’il me soit permis d’apporter quelques pistes de réflexion afin de nourrir la discussion entre équipes pédagogiques et équipes de direction. Car c’est bien de cela que souffrent aujourd’hui beaucoup d’établissements : l’absence d’espaces de discussion organisés où l’on puisse réellement parler du travail.

La montée du thème de la souffrance au travail dans l’espace public est préoccupante. Elle résulte pour une large part de notre impuissance à nous saisir des questions liées à l’organisation du travail. Christophe Dejours souligne que « les pathologies mentales sont électivement liées à l’organisation du travail, cependant que les maladies du corps sont liées aux conditions de travail4 ». Pour lui, « le travail ne se déploie pas que dans le monde objectif, il engage le monde social, les normes et les valeurs relatives au bien et au mal, au juste et à l’injuste, à l’équitable et à l’inéquitable ».

Toute organisation se trouve confrontée à ce qu’on appelle des conflits de rationalité et il n’y a pas de solution miracle pour y faire face. La seule façon de les traiter, c’est d’élaborer des compromis sur la base d’une délibération entre toutes les personnes impliquées. Des instances existent comme le conseil d’établissement, les départements pédagogiques ou encore le conseil pédagogique qui « a pour mission de favoriser la concertation entre les professeurs, notamment pour coordonner les enseignements, la notation et l’évaluation des activités scolaires et de préparer la partie pédagogique du projet d’établissement5 ». À cet égard, il faut rappeler que l’installation récente (2005) de ces conseils pédagogiques a suscité chez certains enseignants la crainte que ce soit l’amorce d’une hiérarchie intermédiaire poussant le Syndicat national des enseignements de second degré à « refuser que des collègues ne soient plus vraiment des pairs, mais des intermédiaires entre le chef d’établissement et les enseignants, avec ce que ça pourrait leur donner comme pouvoir, ou en tout cas semblant de pouvoir ».

Primus inter pares, le premier d’entre ses pairs ! Telle est pourtant bien l’origine du mot principal, de même que le mot collège désignait, au 17e siècle, une association, une corporation ou une confrérie fonctionnant sur le principe de la collégialité. Or, la représentation dominante en France est celle du chef d‘établissement seul contre tous. Cette conception génère des asymétries importantes de pouvoir et d’information, horizontales et verticales, dans lesquelles la confiance peine à s’installer, comme en témoigne cette réaction syndicale. Plus que jamais, c’est de solidarité qu’ont besoin nos équipes. Elle passe par la reconnaissance mutuelle, tout comme elle appelle à cette confiance partagée.

Des évolutions notoires

Les deux métiers d’enseignant et de directeur connaissent aujourd’hui de fortes mutations. Les dernières réformes territoriales et les contraintes budgétaires bien réelles qui pèsent sur les collectivités locales ne sont pas sans incidence sur les conservatoires, qui ne dépendent pas (ou si peu) de l’État et qui ne peuvent donc être considérés comme des services déconcentrés censés mettre en œuvre une politique publique qui aurait été définie unilatéralement – les fameux “textes-cadres” – par le ministère de la Culture.

De façon légitime, puisque démocratiquement élus, des édiles locaux souhaitent impliquer le conservatoire que leurs collectivités financent à plus de 90 % dans le cadre de leurs politiques culturelles, tout comme ils l’ont fait, souvent avec succès, avec leurs bibliothèques.

N’est-ce donc pas aux “techniciens” qu’il revient de formuler et mettre en œuvre des propositions concrètes qui doivent répondre à cette double exigence : remplir des missions relatives au service public de l’enseignement artistique et pouvant être pensées de façon harmonisée pour l’ensemble du pays, d’une part, tout en s’affranchissant de l’uniformité d’un modèle très largement hérité et qu’il doit être possible d’interroger, afin de mieux prendre en compte les réalités locales, d’autre part.

Cette contradiction qui existe entre ces deux exigences est réellement complexe. Elle pèse singulièrement sur la fonction des responsables d’établissement, qui passent d’un rôle de gestionnaire à un rôle de manager à qui l’on demande d’être un excellent pédagogue assorti d’une forte légitimité artistique.

Elle complique tout autant l’exercice du métier d’enseignant, dont le périmètre évolue fortement, ce qui provoque chez certains la crainte d’une intrusion dans leur pédagogie et d’une réduction de leur autonomie… à moins que ce ne soit – ce qui serait plus constatable – de leur indépendance. Il arrive en effet parfois que des enseignants (peu nombreux, j’en suis convaincu !) conçoivent leur métier comme une profession libérale, refusant toute hiérarchie de proximité et estimant que la moindre remarque faite par leur chef de service constitue un empiétement intolérable sur leur propre territoire. Il est probable que de tels enseignants se trouvent au cœur de contradictions qui dépassent les chefs d’établissement eux-mêmes. Ils peuvent cependant, hélas, être source de tensions très fortes au sein d’une équipe pédagogique.

Managers de la République !

Anne Barrère propose l’expression “Managers de la République6” pour tenter de sortir de cette injonction contradictoire qui existe entre les deux formes d’exigence évoquées plus haut. Les responsables d’établissement sont à la croisée d’un mouvement de modernisation résultant d’évolutions multiples et de nature très différentes et d’un système qui a ses propres valeurs, auxquelles ils sont attachés tout comme les enseignants avec qui ils travaillent au quotidien. Ces valeurs peuvent être difficiles à défendre aujourd’hui au regard de la commande politique – lorsqu’elle existe –, des évolutions de la demande sociale et des processus de rationalisation propres au nouveau management public, qui n’est pas sans poser de lourdes interrogations quant à ses conséquences sur la qualité de vie au travail.

Autant de prétextes à d’importants conflits de rationalité qu’il faudra tenter de résoudre en se tournant vers le travail vivant et en réhabilitant les espaces de délibération collective. Là réside très certainement la responsabilité première d’un chef d’établissement.

« Un collectif de travail, stricto sensu, n’est constitué que sur la base de règles qu’il a bâties par la délibération collective. Lorsqu’un accord est obtenu, par consensus ou par arbitrage et qu’il est enregistré et stabilisé, il constitue un accord normatif. […] Le vivre ensemble, la convivialité ne sont pas un supplément d’âme de l’entreprise et ne se forment pas dans un espace spécifique ou par des initiatives et des exhortations extérieures au travail vivant. La convivialité est une production de l’activité déontique et c’est elle qui témoigne des conditions nécessaires à l’exercice des intelligences singulières7. »

Rendre possible l’émergence de toutes les intelligences singulières au sein d’une équipe professionnelle afin que l’intérêt collectif dépasse la somme des intérêts individuels, telle est probablement la première des missions de celui à qui a été confiée cette belle fonction de leader. Une fonction ô combien exigeante et qui nécessite beaucoup d’humilité de la part de ceux qui ont choisi de l’exercer.

Nicolas Stroesser, directeur du CRR de Metz

* Dans une récente tribune, La valse des directeurs (LM 528), Olivier Bouet évoquait les difficultés que rencontrent les directeurs dans l’exercice de leurs fonctions.

1 Protocole d’accord relatif aux personnels de direction (Bulletin officiel de l’Éducation nationale n° 1, 3 janvier 2002).
2 On dénombrait 13 500 personnels de direction en 2017-2018 (Bilan social du ministère de l’Éducation nationale et du ministère de l’Enseignement supérieur, de la Recherche et de l’Innovation).
3 Yves Grellier, Profession, chef d’établissement. Paris, ESF, 1997 ; p. 51.
4 Christophe Dejours, Le choix : souffrir au travail n’est pas une fatalité, Paris, Bayard, 2015.
5 Code de l’éducation article L. 421-5, modifié par la loi n° 2005-380 du 23 avril 2005.
6 Anne Barrère, Sociologie des chefs d’établissement. Les managers de la République, Paris, Armand Colin, 2006.
7 Christophe Dejours, ibidem, p. 171.

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